工程建设项目管理不仅涉及项目管理的理论、模式、方法和技术，而且也体现业主与承包方以及项目其他参与者之间的责权利合同关系，因此建设项目管理模式就是指针对整个工程中各参与方的不同角色构件的管理架构。本文通过对目前建筑工程项目的各类承包模式及融资模式进行整理汇总，通过概念定义及组织结构图了解各种模式的含义及其之间的关系。
| 承包模式 | 概述 | 适用项目 |
| DBB模式（设计-招标-建造） | 强调按设计-招标-建造的顺序进行。 | 传统的建设项目。 |
| DB模式（设计-建造） | 设计与建造由同一实体承担，强调效率和可建造性。 | 要求快速完成的项目。 |
| EPC模式（工程-采购-建造） | 总承包商负责设计、采购、施工和开车服务工作。 | 能源和基础设施领域。 |
| CM模式（建设管理） | CM单位参与项目决策阶段并负责施工过程管理。 | 设计变更可能性较大的项目。 |
| BOT模式（建造-运营-移交） | 私营企业投资、建设、运营项目，然后转移给政府。 | 适用于基础设施和公共服务项目，如高速公路、电力设施等。 |
| Partnering模式 | 基于相互信任和资源共享的合作伙伴关系。 | 在国际项目中较为常见，适用于需要长期合作的大型项目。 |
| PM模式（项目管理） | 项目管理承包商代表业主进行整个项目过程的管理。 | 适用于技术复杂和投资额大的国际性工程项目。 |
| PC模式（项目控制） | 这是一种结合了信息技术和工程咨询的模式，强调项目的全面控制。 | 适用于大型、复杂的工程项目。 |
| PPP模式（公共-私人合作） | 政府与私营企业合作，共同投资、建设和运营基础设施项目。 | 2023年12月13日已废止 |
| TOT模式（转让-经营-转让） | 私营企业购买现有资产的经营权，运营一段时间后再转移回政府。 | 适用于基础设施项目。 |
| TBT模式（结合TOT与BOT） | 在此模式下，私营企业购买现有资产，开发和经营项目，然后将其转让回原所有者。 | 适用于希望通过私人投资改善现有设施的场合。 |
| Turnkey Contracts（交钥匙合同） | 在交钥匙合同中，承包商负责工程项目的全部设计、建造、甚至试运行，直到可以”交钥匙”给业主使用。业主不需涉足建设的各个阶段，且有一个明确的价格和交付日期。 | 适用于业主对建设过程不熟悉或希望最小化管理压力的项目。 |
| Design-Manage-Construct(DMC) | DMC模式结合了设计、管理和建造功能。承包商在整个项目周期中负责管理，同时也参与设计和施工。提供更灵活的项目管理，强调项目管理和质量控制。 | 适用于需要高度定制设计和专业管理的复杂项目。 |
| Integrated Project Delivery(IPD) | IPD是一种项目交付方法，旨在通过业主、设计师和承包商的紧密合作，从项目初期就集成所有方的专业知识。促进各方协作，优化项目结果，减少浪费。 | 适用于需要创新解决方案和高度协作的项目。 |
| Joint Ventures(JV) | 在JV模式下，两个或多个企业共同为一个项目提供资金、资源和技能。分享风险和资源，结合不同组织的专长。 | 常用于规模大、技术复杂或风险高的项目。 |
| Management Contracting(MC) | MC模式下，业主与多个分包商签订合同，而管理承包商主要负责项目管理和协调。业主对项目有更大的控制权，能灵活选择分包商。 | 适合大型项目，尤其是当业主希望参与分包商选择时。 |
| Multiple Prime Contracts(MPC) | 在MPC模式中，业主与多个主承包商分别签订合同，每个承包商负责项目的不同部分。更大的灵活性和控制能力，可能减少成本。 | 适用于大型或复杂项目，特别是当需要精细的项目划分时。 |
传统的DBB承发包模式
DBB模式即设计——招标——建造模式，也称施工总承包模式。这种模式最突出的特点就是强调工程项目的实施必须按照设计——招标——建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求或者最具资质的投标人（总承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。
DBB模式的优点
- 参与项目的业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商三方在合同的约定下行使各自的权利，履行各自的义务，旨在期望通过明确划分项目参与三方的权、责、利来提高项目效益；
- 由于受利益目标和市场竞争的驱动，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这种需求推动了设计咨询公司产生和发展；
- 由于长期而广泛地在世界各地采用 DBB 模式，经过大量工程实践的检验和修正，该模式的管理思想、组织模式、方法和技术都比较成熟，项目参与各方对该模式的运行程序都比较熟悉；
- 在该模式中，业主可以自由选择咨询设计人员，对项目的设计程序和质量要求进行控制，可以自由选择监理人员对项目实施过程进行监督。
DBB模式的缺点
- 该模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控；
- 设计的“可施工性”差，设计变更频繁；
- 业主的前期投入较高，项目周期长以及频繁变更引起的索赔导致发生较高的管理成本。
DB总承包模式
设计——建造（DB）模式是国际工程建设中常用的现代项目管理模式之一，在此模式中，业主在项目初始阶段邀请一位或者几位有资格的承包商或具备资格的管理咨询公司，提出要求或者提供设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。该模式的主要特点是业主和某一实体（一般来说，该实体可以是大型承包商、具备项目管理能力的设计咨询公司或者是专门从事项目管理的公司）采用单一合同的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。
首先，这种模式一旦合同签订之后，承包商就据此进行施工图设计，即创造了高效率和高效益的条件，承包商作为甲方身份管理和协调设计工作，使得设计既能体现业主的意图又能利于施工，从而提高设计的可建造性，避免了设计与施工之间的矛盾，实现节约成本的目标。其次，这种模式的合同单一性清晰了业主和承包商之间的责任关系，承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，并能避免工程建设中各方相互扯皮的现象，也能促使承包商不断提高自身的管理水平。
EPC总承包模式
EPC模式中，业主与工程总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，但是分包商的全部工作由总承包商对业主负责。业主自行组建管理机构或委托专业的项目管理公司对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制，业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验可创造更多的效益。
EPC模式最大的特点之一就是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在传统模式下，业主的风险大致包括政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工、内乱等）、经济风险（如物价上涨、汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）、外界风险（包括自然）等，其余风险由承包商承担。另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 模式下，上述传统模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险天部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险因此，承包商在 EPC 模式下的报价要比在传统模式下的报价高。
在EPC模式的基础上形成的衍生模式：
- EPCm（Engineering、Procurement、Construction management）：即设计、采购、施工管理承包。设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
- EPCs（Engineering、Procurement、Construction superintendence）：即设计、采购、施工监理承包，是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。
- EPCa（Engineering、Procurement、Construction advisory）：即设计、采购承包和施工咨询，是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。
- F+EPC（Finance+Engineering、Procurement、Construction）：模式是由政府或政府授权的项目业主负责选择投资建设人，并由投资建设人负责项目设计、采购、施工建设以及筹资或协助项目融资,待项目竣工后，再由项目业主按照合同约定进行债务偿还的一种合作模式。
CM项目管理总承包模式
在 CM 模式中，具有施工经验的 CM 单位在项目决策阶段就参与到建设工程实施过程中为设计专业人员提供施工方面的建议并负责随后的施工过程管理，改变了设计完成后才进行招标的传统模式。这种模式采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM 单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度变化。CM模式适用于设计变更可能性较大、时间因素重要性突出以及因总体范围和规模不确定而无法确定价的建设工程。
代理型建设管理方式。在此种方式下，CM经理是业主的代表，CM经理与业主是信用委托关系，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。业主选择代理型CM往往主要是因为其在进度计划和变更方面更具有灵活性。采用这种方式，CM经理根据需要为业主提供项目某一阶段的服务或者全过程服务。
风险型建设管理方式。采用这种方式，CM经理同时也担任施工总承包的角色。一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额，以保证业主的投资控制。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额的成本竣工。
CM模式的优点可以缩短建设周期。在组织实施项目时采用设计一部分、招标一部分、施工一部分的“边设计、边施工”的方法，缩短了项目从规划、设计、施工到交付业主使用的周期。项目组工作方法提升了项目各参与方之间的协调性。
BOT项目管理总承包模式
BOT模式的基本思路是由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者国外公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。BOT模式主要用于基础设施项目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等。
BOT模式的优点1、降低政府财政负担。2、避免政府大量的项目风险。3、项目回报率明确。4、提高了项目运作效率。5、有效促进承包商国际经营水平的提升。
BOT模式不足公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，这将导致项目前期过长，使投标费用过高。参与各方存在某些利益冲突，使融资举步维艰，对融资造成障碍。在特许期内，如果机制不够灵活，就会降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性，政府对项目控制权不足也容易导致民间资本的逐利行为产生社会负效应等。
BOT模式在工程建设实践中形成许多衍生模式：
- BOT（Build-Operate-Transfer）：即建设一运营一移交。政府授予项目公司建设新项目的特许权时，通常采用这种方式。
- BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）：即建设一拥有一运营一移交。这种方式明确了BOT方式的所有权，项目公司在特许期内既有经营权又有所有权。一般说来，BOT即是指BOOT。
- BOO（Build-Own-Operate）：即建设一拥有一运营。这种方式是开发商按照政府授予的特许权，建设并经营某项基础设施，但并不将此基础设施移交给政府或公共部门。
- BOOST（Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer）：建设一拥有一运营一补贴一移交。
- BLT（Build-Lease-Transfer）：建设一租赁一移交。即政府出让项目建设权，在项目运营期内，政府有义务成为项目的租赁人，在且赁期结束后，所有资产再转移给政府公共部门。
- BT（Build-Transfer）：建设一移交。即项目建成后立即移交，可按项目的收购价格分期付款。
- BTO（Build-Transfer-Operate）：建设一移交一运营。
- IOT（Investment-Operate-Transfer）：投资一运营一移交。即收购现有的基础设施，然后再根据特许权协议运营，最后移交给公共部门。
- ROO（Rehabilitate-Operate-Own）：移交一运营一拥有。
此外，还有BRT、DBOT、DBOM、ROMT、SLT、 MOT等等，虽然提法不同，具体操作上也存在一些差异，但它们的结构与BOT并无实质差别，所以习惯上将上述所有方式统称为BOT。
Partnering项目管理总承包模式
Partnering 模式在充分考虑建设各方利益的基础上，要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协定，这种协定突破了传统的组织界限，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
由于 Partnering 模式具有双方的自愿性、高层管理的参与以及信息的开放性等特征，因此它总是与其他管理模式结合使用的。Partnering 模式改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。相对于传统的管理模式，Partnering 模式对于业主在投资、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性。同时，相对于承包商而言，Partnering 模式也能够提高承包商的利润
Partnering模式特别适用于：
- 业主长期有投资活动的建设工程；
- 不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；
- 复杂的不确定因素较多的建设工程；
- 国际金融组织贷款的建设工程。
目前，在我国建筑市场管理体系尚不够完善、各种承发包模式运营缺乏有效竞争环境的情况下，有针对性地引进 Partnering 模式具有一定的建设意义。
PM项目管理总承包模式
PM （Projet Management）模式是指项目业主聘请一家工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，该公司在项目中被称做“项目管理承包商”PM（Projet Management Contractor）。PM 模式中 PMC 受业主委托从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PM模式通常用于国际性大型工程，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：项目投资额大且技术相当复杂的工艺技术；业主由多个大公司组成的联合体；业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；项目投资通常需要取得国际贷款。
PMC 是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC 作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。
采用PM模式的项目，通过PMC对工程建设各环节的科学管理，可大规模节约项目投资：
- 通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低化。
- 在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。
- 通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。
- PMC的现金管理及现金流量优化。
PMT（Project Management Team）项目管理组：PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
PC模式项目管理总承包模式
PC （Project Controlling）模式是在项目管理（Project Manage ment）基础上结合企业控制论（Cotolling）发展起来的一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式，PC 方实质上是建设工程业主的决策支持机构。PC 模式不能作为一种独立的模式取代常规的建设项目管理，而是与其他管理模式同时并存。
PC 模式以现代信息技术为手段对大型建设工程信息进行收集、加工和传输，通过对项目实施全过程所有环节调查分析，为项目的管理层决策提出切实可行的实施方案，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。PC 模式是工程咨询和信息技术相结合的产物，以强化项目目标控制和项目增值为目的，核心是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。
PC 模式的特点1、为业主提供决策支持；2、总体性管理与控制；3、关键点及界面控制。
PPP模式
《国务院办公厅转发国家发展改革委、财政部〈关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见〉的通知》（国办函〔2023〕115号）已发布。根据有关工作要求，现决定废止政府和社会资本合作（PPP）有关文件（目录见附件）。
PPP是Public-Private-Partnership的缩写，指政府Public与私人Private之间，基于提供产品和服务出发点，达成特许权协议，形成“利益共享、风险共担、全程合作”伙伴合作关系，PPP优势在于使合作各方达到比单独行动预期更为有利的结果：政府的财政支出更少，企业的投资风险更轻。政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
PPP模式优点1、PPP模式可以实现更高的经济效率，实现物有所值；2、PPP模式的效率优势不仅体现在经济效率上，还体现在时间效率上；3、PPP模式有助于增加基础设施项目的投资资金来源；4、PPP模式可提高公共部门和私营机构的财务稳健性；5、PPP模式可使基础设施/公共服务的品质得到改善；6、PPP模式有助于公共部门/私营机构实现长远规划；7、PPP模式有助于树立公共部门的新形象；8、通过推广PPP模式，可以使私营机构得到稳定发展。
PPP模式缺点1、PPP模式导致私营机构融资成本较高；2、PPP模式普遍采用的特许经营制度可能导致垄断；3、PPP项目复杂的交易结构可能降低效率；4、PPP的长期合同缺乏足够的灵活性；5、公众使用公共产品/公共服务的成本表面上可能提高。
TOT模式
TOT模式是一种通过出售现有资产以获得增量资金进行新建项目融资的一种新型融资方式，在这种模式下，首先私营企业用私人资本或资金购买某项资产的全部或部分产权或经营权，然后，购买者对项目进行开发和建设，在约定的时间内通过对项目经营收回全部投资并取得合理的回报，特许期结束后，将所得到的产权或经营权无偿移交给原所有人。
TBT模式
TBT就是将TOT与BOT融资方式组合起来，以BOT为主的一种融资模式。在TBT模式中，TOT的实施是辅助性的，采用它主要是为了促成BOT。TBT的实施过程如下：ZF通过招标将已经运营一段时间的项目和未来若干年的经营权无偿转让给投资人；投资人负责组建项目公司去建设和经营待建项目；项目建成开始经营后，ZF从BOT项目公司获得与项目经营权等值的收益；按照TOT和BOT协议，投资人相继将项目经营权归还给ZF。实质上，是ZF将一个已建项目和一个待建项目打包处理，获得一个逐年增加的协议收入（来自待建项目），最终收回待建项目的所有权益。
Turnkey Contracts（交钥匙合同）
- 概述：在交钥匙合同中，承包商负责工程项目的全部设计、建造、甚至试运行，直到可以”交钥匙”给业主使用。
- 优点：业主不需涉足建设的各个阶段，且有一个明确的价格和交付日期。
- 适用场景：适用于业主对建设过程不熟悉或希望最小化管理压力的项目。
- 合同结构：
- 业主：与单一承包商签订合同。
- 承包商：负责设计、建造、甚至试运行，直至工程可交付使用。
- 分包商：由主承包商管理，对特定任务负责。
Design-Manage-Construct (DMC)
- 概述：DMC模式结合了设计、管理和建造功能。承包商在整个项目周期中负责管理，同时也参与设计和施工。
- 优点：提供更灵活的项目管理，强调项目管理和质量控制。
- 适用场景：适用于需要高度定制设计和专业管理的复杂项目。
- 合同结构：
- 业主：与一个承包商签订合同，该承包商负责管理整个项目。
- 承包商：负责设计、管理和施工。
- 设计团队和分包商：由承包商管理和协调。
Integrated Project Delivery (IPD)
- 概述：IPD是一种项目交付方法，旨在通过业主、设计师和承包商的紧密合作，从项目初期就集成所有方的专业知识。
- 优点：促进各方协作，优化项目结果，减少浪费。
- 适用场景：适用于需要创新解决方案和高度协作的项目。
- 合同结构：
- 业主、设计师、主承包商：三方通过单一合同形式进行合作，共同承担风险和利益。
- 分包商：通常与主承包商和设计师紧密合作。
Joint Ventures (JV)
- 概述：在JV模式下，两个或多个企业共同为一个项目提供资金、资源和技能。
- 优点：分享风险和资源，结合不同组织的专长。
- 适用场景：常用于规模大、技术复杂或风险高的项目。
- 合同结构：
- 合资企业：由两个或多个公司共同成立，共同投资。
- 业主：与合资企业签订合同。
- 承包商和供应商：由合资企业管理和协调。
Management Contracting (MC)
- 概述：MC模式下，业主与多个分包商签订合同，而管理承包商主要负责项目管理和协调。
- 优点：业主对项目有更大的控制权，能灵活选择分包商。
- 适用场景：适合大型项目，尤其是当业主希望参与分包商选择时。
- 合同结构：
- 业主：与管理承包商及多个分包商签订合同。
- 管理承包商：负责项目的整体管理和协调。
- 分包商：直接与业主签订合同，由管理承包商协调。
Multiple Prime Contracts (MPC)
- 概述：在MPC模式中，业主与多个主承包商分别签订合同，每个承包商负责项目的不同部分。
- 优点：更大的灵活性和控制能力，可能减少成本。
- 适用场景：适用于大型或复杂项目，特别是当需要精细的项目划分时。
- 合同结构：
- 业主：与多个主承包商分别签订合同。
- 主承包商：每个承包商负责项目的不同部分，直接对业主负责。
- 分包商：由各自的主承包商管理。
